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[01: 研究所での人事活動とは？] |
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■はい。以前、『日経サイエンス』で2000年２月号から2001年１月号まで＜錯覚の情報学＞という連載をやっていたんです。研究の主立った方向性は、そちらに書きました。
○はい。拝見しました。
■『日経サイエンス』の連載は、だいたい３分の１ずつになってましてね。３分の１は基礎知識、それは昔から分かっていることです。３分の１は今、世界でホットな話、３分の１は我々のところのオリジナルというような感じなんですね。ただ、これを書いていたのは1999年とか2000年ごろなので、それ以降の話というのは当然入ってないわけです。ですから今日お話するのは、その辺ですかね。
○できればその辺がいいですね。「知覚の錯誤」みたいな、面白話も間に挟みつつお願いできればと思ってます。
■ただ個人的な事情もありまして。実はその間、ちょっと２年間ばかり研究から離れていまして、今年度になって戻ってきたところなんですよ。
○その間は何をやっていらっしゃったんですか。
■まあ、人事ですね、一口で言えば。
○人事？
■ええ。ここの研究所というのは、所長以下、そういう人事とか、あるいは情報戦略、予算の管理というようなものは全部研究者がやっているわけですよ。それで、まあ、そういうタイミングというか、そういうところに当たりますと、そういう役をやらなければいけない。要するに管理業務ですね。
○事務方みたいな？
■事務とは違います。総務とか経理とか、そういうのは事務ですよね。そうじゃなくて、人事というのは例えば人を採用する。
○本当に、いわゆる会社の普通の人事ですか。
■いや、普通の人事というのを私はよく知らないんですけど、例えばプロ野球のスカウトというのは野球のことを知らない人はできませんよね、たぶん。うち（注：NTTには12の研究所がある。そのうちのコミュニケーション科学基礎研究所のこと）なんかだと、毎年だいたい100人以上のドクター卒とかマスター卒の人が応募してくるわけです。その中からこれはと思う人を３〜４人採用すると。それからポスドク（Ph.D）ですとか、あるいはもうちょっと経験のあるクラスも、中途採用もいますけど。だからそういう人を見極めるというのがまず１つ。
○なるほど。それから？
■それから内部の研究員、うちの研究所はだいたい120〜130人いるんですが、その人たちの評価とか昇格とか異動とか、それからあとは、今度は第２の人生といいましょうか、ここを卒業していく人がいますよね。大学に行くとかあるいはほかの企業に行くとか、そういうところがある。だいたいここに入ってから出るところまで全体を担当するということですね。そういう役が各研究所に１人は常にいるわけですが、それをやっていまして。
だから、ある意味では組織というのは人間を雇うにしても異動させるにしても、研究所全体がどういう方針で動いていてどういう戦略の下に研究するかというのがないと当然できないわけで、その戦略を立てて、その戦略の中でどういう人が今欲しいのかとか、その辺を考えて適切な人を採用すると。
○ちなみにどんな戦略だったんですか。それはまだ内緒なんでしょうか。 ■まあ、内緒というか別に−−うちの研究所はコミュニケーションにかかわるような人間側の側面もありますし、それからテクノロジーもあって、コンピュータですとかネットワークという部分もありますけれども、基本的には５年、10年、20年先のコンセプトを出せるような研究ということですから、それでいくつか具体的な話があるわけですけれども、そういうことに向けて適切な人を探していくわけです。
○どういう基準で？
■私の基準は非常に簡単で「余人をもって代え難い」かどうか。
つまり、非常に実用的、開発的なプロジェクトであれば、そんなに変わっていなくていいから与えられた仕事がきっちりこなせることが重要です。その代わり交換可能ですよね。ある意味、その人じゃなくても同じような力量を持っている人であればそれでいい。
○ええ。
■だけど、こういう基礎研究というのは、今までと違った新しいコンセプトを出していかなきゃいけないですから、似たような人はいらない。つまり、今、いる人と同じ人を採ってもあまり意味がないと。だから、今いる人とは違うものを持っている、補完的である、あるいは非常にとっぴなことを考えそうである、あるいはそういうバイタリティーがあるというふうな部分が非常に重要で、百何十人も来れば何人か面白い人もいますから、そういう形で採用していくという感じですね。
あとは、研究所に入ってもテーマはずっと同じテーマをやるわけじゃなくて、そろそろこれは煮詰まってきたなとか、この人は本当はこういう方が向いているかもしれないみたいなことが出てきますよね。例えばそういう独創的なことを考え出すんじゃなくて、もう少し与えられたテーマをきっちりこなす方が向いている。そうしたら実用的なところに行った方がいいんじゃないかとか、あるいは本人は気づかなくても実は商売に長けているかもしれない。
幸いにしてＮＴＴグループというのはいろいろなところがありますから。東日本、西日本、ドコモ、データ、コミュニケーションズと、多種多様な部署、業務がありますよね。そういうところと人のやりとりもしますし。
だから、適材適所でいかにトータルとしてのパフォーマンスを上げるかという、そういうことを考えるポジションです。だから、もちろん事務作業はあるんですけど、いわゆるルーチンワークをこなすということではなくて、むしろ戦略立案とかそれに応じた人材配置・育成というようなことを考えるというポジションですね。
○ふーん。
研究に戻ってきてからはどんな感じなんですか。
■研究に戻ってきても、結局、グループリーダーということになっているので、これがうちのグループは35人ぐらいいるんですよ、人間が。プロパーだけじゃないですけど、いわゆるポスドクみたいな人とか、学生さんなんかも含めて35人ぐらいいるので、それのマネジメントというのが実際のところは大半で、自分自身の研究がどれだけできたかと言われると非常に厳しいものがあるんですが、やっと一通り落ち着いてきて、リハビリもだいたい終わってきまして、そろそろこれから新しいことを始められるかなというようなタイミングですね、今はね。
○じゃあ、ちょうどそういう感じで。
■そうですね。ですからそれまでの間というのは、もう論文書くにしてもそれはだいたい、例えば指導している大学院生の人が実験やったりとか、ほかの人との共同研究みたいな話が多くて、自分自身が主導で実験をやるというようなことは事実上不可能だったので、それはこれからという感じです。
○そうですか。
■ただ、この人事経験というのも非常に役立つところが確かにあって、ある意味、プロ野球で言えば野球の選手が急にフロントというか、監督なりスカウトなりというようなところにちょっと１〜２年行ってまた戻ってきたような状況なんですよ。それで、今度は監督兼選手ですよみたいな、そういう状況なわけですけれども、結構、役立ったことがいくつかあります。
○と仰るのは？
■全然関係ない分野でやっている、研究の話というのは普通、あまり聞かないわけですね、その業界にいれば。
○ああ……。
■だけど、うちの研究所というのは幸いにして結構大きくて、いろいろな分野の専門家がいます。そういうのを評価しなきゃいけないわけで、全員の話をかなりまじめに聞くわけですよ、研究プレゼンテーションを。そうすると、ああ、なるほど、こういう分野でこういうことが今、ホットなのかとか、こういうアプローチがあるんだとか、今、うちはこういう話が出てきたんだな、こういう技術が出てきたんだなと、いろいろなことを、まあ、耳年増になりますよね。そういうのが結構、実は何かやるときに、こういうものがもしかしたら使えるんじゃないかとか、これとこれを結び付けると面白いものができるんじゃないかという発想はだいぶ広がるわけですね。
○特に先生の分野だといろいろありそうですね。
■ええ。そういうことですね。脳の研究とか人間の知覚の研究なんていうのは極めて学際的なわけで、本当に。心理学的なアプローチもあれば神経生理学的なアプローチもあれば、それから計算モデルみたいなものもあれば、脳活動のイメージングもあるし、それから関係分野でもいろいろな人文科学ですね。言語学、心理学、社会学のようなものから医学とか、当然、工学のいろいろな分野、バーチャルリアリティーとかマルチメディアとか、そういうようなことに全部関係してきますからね。
まさにそういう研究所ですから、基本的に。そして工学系の研究所のわけですから。しかも、会社のやっていることが要はこれからの情報通信、マルチメディア、それを人間がどう利用するか、あるいは人間がどういうものを欲するかというようなことを考えるわけですから、必然的にこういう分野の研究に必要なものが結構、入ってくるということでもあるわけです。そのことによって考える。
○ええ。
■だから、無駄だったとは思いたくないですね。自分自身の手を動かして何かやるという意味ではそれは確かに損失には違いないんですけれども、広い眼で見れば、こういう経験もよかったかなというふうには思っていますけどね。
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[02: 伸び縮みする時間と空間 錯覚の情報学とは] |
■あとは研究ですか、今やっている── ＜錯覚の情報学＞はだいたいご覧になっているんですよね。
○次号へ続く…。
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